جادوی دیجیتال: چگونه اریک رایس، استارت آپ را برای GE به ارمغان آورد؟

نوشته: اشلی کیندرگان (Ashley Kindergan)

سیلیکون ولی به خاطر سرعت در تولید محصولات تکنولوژیک معروف است. تولید در Sprint های کوتاه که به سرعت پس از هر شکست، باگ‌ها فیکس شده و دوباره سعی می‌کنند. چرخه‌ای که ظاهرا شباهتی به فرایند دشوار و چندین ساله تولید ماشین‌های بزرگ صنعتی ندارد.
با این حال، زمانیکه اریک ریس، کارآفرین و نویسنده موفق برای اولین بار در سال ۲۰۱۲ از جنرال الکتریک بازدید کرد، به دنبال راهکاری برای سرعت بخشیدن به تولید محصولات این غول تکنولوژی فکر کرد. ایده اصلی این بود:

مهندسان و طراحان بیشتر به این فکر کنند که برای یک استارتاپ کار می‌کنند.

ریس در جدیدترین کتاب خود، “مسیر استارت آپ (The Startup Way)” نحوه همکاری با جنرال الکتریک را توضیح می‌دهد. او پارادایم “آیا می توان این محصول را ساخت؟” به “آیا این محصول باید ساخته شود؟” در شرکت ایجاد کرد. تغییری که به FastWorks معروف شد و فرایندی برای تولید سریعتر محصولات، یادگیری و تکرار ایجاد شد.

اولین چالش ریس این بود “پیش فرض‌های اعتقادی” شرکت را در مورد موتورهایش آزمایش کند: مشتریان به دنبال چند درصد بهره‌وری بودند؟ آیا شرکت، محصول را می‌فروشد یا اجاره می‌دهد؟

“بالا و بالاتر: Ries گفتگو را از “آیا می توان این محصول را ساخت؟” به “آیا این محصول باید ساخته شود؟” تغییر داد”

یادگیری از تولید کنندگان نرم افزار

ریس با همان روشی که فیس بوک یک ویژگی جدید را روی گروه کوچکی از کاربران آزمایش می‌کند، به مهندسان GE برنامه‌ای ارائه داد: آنها یک موتور را به آنچه که مشتریان می‌خواهند باید تغییر دهند. این چالش با تولید “حداقل محصول مناسب” یا MVP باید در ۶ ماه بجای ۵ سال اتفاق می‌افتاد.

چیزی که اریک واقعاً به ما کمک کرد در مورد آن فکر کنیم این بود که چگونه آنچه مشتری می خواهد را شناسایی کنیم؟

ویو گلدستاین، مدیر جهانی شتابدهی نوآوری GE و بنیانگذار FastWorks:

چگونه از آزمایشات خود درس می‌گیرید؟ چگونه پیشرفت می‌کنید؟ تصور نکنید که جواب را می‌دانید.

روش FastWorks به سرعت توسعه پیدا کرد. گلدشتاین متذکر شد که تعداد پروژه‌های FastWorks در عدد ۸۰۰ متوقف کرده چرا که این روش در سازمان جاری شده بود.

Ries در یکی از مصاحبه‌هایش، از داستان‌ موفقیت FastWorks با یک تیم آی تی ۲۵ نفره که از واحد مالی پشتیبانی می‌کرد یاد می‌کند. وقتی شروع به صحبت در مورد پذیرش ذهنیت خدمات مشتری در ارائه ابزاری که کارکنان باید از آن استفاده کنند کرد، می‌ترسید که او از اتاق بیرون کنند.

منظورت از مشتری شما چیه؟ اگر ما به همه بگوییم که باید این کار را انجام دهند ، آنها حتما انجام خواهند داد.

اما پس از چند روز آموزش FastWorks در یک تیم ۵ نفره‌، سعی کرد از کارکنان به عنوان مشتری استفاده کند. آنها به بخش‌های مختلف فرصت دادند تا زودتر از موعد، محصول جدید را دریافت کنند و قول دادند که هر ماه یک نسخه جدید قابل استفاده را ارائه دهند.

این یکی از داستانهای مورد علاقه من است زیرا هیچ کس باور نمی‌کرد که این افراد مانند کارآفرینان عمل کنند.

از نگاه او وقتی شرکت‌ها به کارمندان خود امکان آزمایش راهکارهای جدید را می‌دهند ، سریعتر نتیجه می‌گیرند. بارها امتحان می‌کنند ولی نتیجه، کاری می‌شود، کارستان. کار به فعالیتی تبدیل می‌شود که افراد شخصاً در آن سرمایه گذاری می‌کنند؛ و به این ترتیب که نوآوری توسعه می‌یابد.

امروزه FastWork یکی از اصلی‌ترین رموز موفقیت در GE است. به گفته ریس:

تحول دیجیتال واقعی تقریباً به جادو شبیه است، وقتی درست کار کند باورنکردنی است؛ اما نمی توان آن را به منابع خارجی واگذار کرد. برای تحول دیجیتال، باید مانند یک مشکل مدیریتی به آن نزدیک شوید. چگونه می‌توانم شرکتم را برای نوآوری مداوم بازسازی کنم؟